Jag har skrivit en serie artiklar om kulturaktiverad organisationstransformation. Mycket av mina filosofier om detta ämne kommer från lärdomar på slagfältet som Navy SEAL och i styrelserummet som entreprenör. Det finns tre faser i min transformationsmodell, var och en med flera komponenter: bygga förändringskulturen, förbereda sig för förändringsstriden och vinna förändringsstriden .
När ett företag väl är förberett för förändring och högt förtroende och ansvarsskyldighet har vävts in i organisationens kultur, kan de först börja förbereda sig för förändringsstriden. Beteenden och tankesätt måste anpassas och en attackplan utvecklas och kommuniceras. Den första fasen av att vinna förändringsstriden är att ge laget möjlighet och anlita så mycket deltagande som möjligt på alla nivåer.
När jag tänkte på titeln för den här artikeln hade jag ursprungligen reservationer om att använda den faddiska termen 'empower'. Medan jag normalt försöker hålla mig borta från överanvända affärsord, tror jag att det i dagens ständigt föränderliga och mer komplexa affärsmiljö är att det ger ett större antal människor mer kraft att driva organisationsförändringar är lika med framgång. Att inspirera teamet är en sak, men det är mycket viktigt att ge dem fysiskt och psykiskt mer autonomi att delta i omvandlingsprocessen.
Mina erfarenheter inom mina företag, företag jag har konsulterat med och varje fallstudie jag har sett pekar på att bristande fokus på inkludering är en av de viktigaste orsakerna till att transformationsinsatser misslyckas.
zodiac sign for july 16
På slagfältet är missionsframgången beroende av alla deltagande, från fronttrupperna hela vägen till toppen. Detsamma gäller i affärssucces, särskilt under förändringstider.
Så låt oss undvika denna fallgrop och prata om hur man bättre kan ge anställda möjlighet att ta äganderätt och genomföra en positiv och varaktig organisationsförändring.
1. Kommunicera en kraftfull förändringsvision.
I förra veckans artikel skrev jag om de sex principerna för att kommunicera en kraftfull förändringsvision. Att hålla det enkelt och autentiskt är avgörande, liksom att använda flera kanaler för kommunikation och hitta sätt att upprepade gånger väva in visionen i allt som företaget säger och gör. Omvandlingsuppgiften som styr förändringsinitiativen måste också ändra sitt beteende för att vara konsekvent och anpassad till den nya visionen.
dark side of gemini woman
Ett av de mest kraftfulla elementen i Navy SEAL-kulturen är enkelt: att ha en delad känsla av syfte och total anpassning till uppdragen. Håller vi alltid med om hur vi kommer dit? Nej. Och det är också en annan styrka i vår kultur. Vi låter alla ha en röst och uppmuntra till transparent kommunikation uppifrån och ner. När laget är inriktat och köpt in i uppdraget, det är då tro förändras. Nya övertygelser leder till att nya åtgärder vidtas och dessa åtgärder leder till önskade resultat.
2. Anpassa system och strukturer till visionen.
Det är ofta där det kan bli svårt. Jag har sett att många företag gör ett ganska bra jobb med att komma till den här delen av processen, bara för att komma under när nya system, processer och strukturer inte stämmer överens med att uppnå den ultimata visionen för förändring.
Vad menar jag med detta? Låt oss säga att ett progressivt VVS-företag exploderar med tillväxt och tar organisationen rikstäckande under de kommande fem åren. En av de viktigaste delarna av deras förändringsvision är att betraktas som ledande inom kundtjänst. Så de utvecklar en kund-första vision plan. De börjar genomföra denna plan men den börjar stanna ungefär halvvägs och ingen verkar veta varför. Ledarskapsteamet tar in några konsulter som snabbt upptäcker frågan. Företaget använder fortfarande många av de strukturer som de satte på plats när de startade. HR-system och kompensationsmodeller har nästan ingenting att göra med att belöna kundens första beteende. De har inte ett sömlöst system för regelbunden feedback från kunder. Du ser vart jag ska med det här. Under organisationens transformation måste strukturen oftast ändras för att passa visionen.
3. Tillhandahålla utbildning för de nya systemen och strukturerna.
fixer upper joanna gaines ethnicity
Tyvärr kommer mycket av min kunskap om det här ämnet från de tider jag har bristit eller fått det helt fel. Så är livet. Vi hade tagit ett av mina tidigare företag genom en ganska radikal förändring för att bli effektivare, ha en djupare förståelse för våra finansiella data, ge bättre kvalitet och implementera nya system för att förbli konkurrenskraftiga i en bransch som snabbt förändras. Ett av de nödvändiga kraven var ett nytt projektledningssystem. Men det slutade med att vi valde en Ferrari när vi bara behövde en pålitlig Toyota, och då gav vi inte tillräckligt med utbildning och samlade inte heller rätt feedback från början.
Att installera nya system och processer för att passa visionen kräver utbildning, något som många företag tror att de inte har tid och budget för. Men vad är den verkliga kostnaden för att inte investera i rätt utbildning vid rätt tidpunkt? Ibland kommer de företag som har framsynen att investera i utbildning, också brister eftersom den bara fokuserar på några få tekniska färdigheter men utelämnar att lära de anställda att tänka annorlunda och utveckla nya beteendefärdigheter.
4. Hantera anti-förändringsagenterna.
Att ha mäktiga människor som har funnits länge kan ha både positiva och negativa konnotationer under en transformationsinsats. Om de köps in och evangeliserar förändringen till dem omkring dem, är du bra att gå. Motsatsen kan också ha katastrofala effekter. Ibland är även mycket intelligenta och kompetenta medarbetare helt enkelt en produkt av sin miljö. Men när det är dags att förändra, motstår de antingen eller till och med kraftigt motstånd. Och gör det på ett mycket vokalt sätt.
Jag tycker att det bästa sättet är transparent kommunikation. Du vill först få deras feedback som åstadkommer flera saker. Först känner de att deras röst hörs som skapar förtroende för den nya visionen. För det andra kan de ha väldigt bra idéer när det gäller den nya visionen - inte allt måste förändras - det gamla stoppet, starta, fortsätt modellen. Och för det tredje ger det möjlighet att förklara 'varför' angående visionen på en mer personlig nivå. Vid denna tidpunkt går de antingen ombord och ser ljuset, låtsas gå ombord och tyst motsätter sig de åtgärder som vidtas, eller fortsätter att yttre motsätta sig de nya planerna. Om det är allt annat än det första alternativet måste de tas bort. Inte en lätt sak att göra om de har funnits länge. Det kommer att få politiska och personliga konsekvenser. Men tungt är huvudet som bär kronan.
5. Ge faktiskt teamets äganderätt över specifika projekt .
july 20 zodiac sign compatibility
Detta är anledningen till att termen 'empower' slängs alltför ofta. När laget får veta att de får befogenhet att vidta åtgärder och äga delar av förändringsuppdraget, men sedan mikrohanteras till döds, kommer deras deltagande snabbt att sakta ner. Det är här ledare måste anta en mer anpassningsbar inställning och inspirera teamet att vara ansvariga och ta ägande.
Så länge som slagfältets befälhavare (förändringsvision) tydligt och regelbundet formuleras kan mer autonomi ges till ansvariga frontlinjeledare. Med rätt 'körmarkörer' kan och bör de tillåtas att innovera inom den givna strukturen. Kommer misstag att göras? Säker. Men sann autonomi kan inte riktigt gå ut inom en ledarmekanism för kommando-och-kontroll.
Med riktigt bemyndigade anställda är det mycket mer sannolikt att vinna förändringsstriden. De sista principerna i denna fas inkluderar att hantera rädsla och trötthet samtidigt som man skapar disciplin och motståndskraft. Det kommer mera!
