Det allt lät så enkelt och så sant.
'Väx eller dö.' 'Du måste vara virtuell.' 'Gå global.' 'Kapital är lätt.' 'Alla är en entreprenör.' 'Teknik gör livet enklare.' 'Du måste vara på webben på ett stort sätt.'
aquarius man as a husband
Den nya ekonomin på 90-talet surrade med sådana mantra för tillfället. En kör av affärsguruer proklamerade: 'Allt du vet är fel.' Erfaren företagsägare och konstlösa uppstarts övertygades om att avsätta erfarenhet och sunt förnuft till förmån för trenden du jour.
Om du sopades av dina fötter av de fängslande parollen ovan. . . låt oss bara säga att du inte var ensam. Några av de smartaste VD: arna blev också fångade av hype som virvlade runt dessa nya affärsimperativ.
Hur hände det? En entreprenör delar sin erfarenhet med Inc. seniorförfattare Susan Greco.
Myt: 'Grow or Die'
Vd: Mike Sinyard
Företaget: Specialiserade cykelkomponenter
Inköpet: 'Bygg kritisk massa eller bli kvar'
Fjäll cykelpionjären Mike Sinyard trodde att han såg framtiden rulla mot honom.
Specialiserade cykelkomponenter - företaget Sinyard grundades 1974 - hade alltid tillgodosett en hård kärna av längdskidåkare och 'enduro' -förare som Sinyard själv. Men byggaren av mountainbikes visste att det bara fanns så många entusiaster där ute.
'Marknaden konsoliderades och vi bestämde oss för att vi behövde kritisk massa', påminner Sinyard. För att tävla tänkte han att han bättre skulle växa företaget till ett stort, nationellt varumärke.
Sinyard insåg att han behövde gå in på massmarknaden om han verkligen ville växa. Så hösten 1995 rullade Specialized ut ett separat varumärke, FullForce, och placerade det i många rabatterade sportvarukedjor.
'Vi trodde att vi skulle ha ett nischmärke och ett massmarknadsvarumärke', säger han.
Men den nya strategin väckte vrede hos företagets kärnkund: de oberoende cykelhandlarna. Deras enda konkurrensfördel i kriget mot Wal-Marts i världen var att tjäna entusiasten med bättre produkter som inte var tillgängliga någon annanstans. Med specialiserad beskärning i fiendens gångar kände de sig förrådda.
'Vi var helvetet benägna att växa, och vi gick bort från vårt rotvärde' var inte större, var bättre ', säger Sinyard. 'Våra kunder blev väldigt heta med oss och berättade för oss att de inte gillade vad vi gjorde.'
Det gick inte bra med anställda heller; de kände att det stred mot den kultur som Sinyard hade skapat. Till och med Sinyard själv var orolig när han en dag gick in i en stormarknad och såg sin produkt klumpas in med en gång av alkoholhaltiga drycker.
Så bara åtta månader efter att ha kommit in på massmarknaden gick Sinyard och Specialized ut. Erfarenheten visade sig vara dyr för Morgan Hill, Kalifornien.
'Det var en enorm förlust och en stor lektion', säger Sinyard. Det slutade med att företaget tappade flera miljoner dollar när det gäller att utveckla varumärket, stiga upp och registrera logotypen.
Men Sinyard tillämpade omedelbart lektionen. I sitt nya uppdragsutlåtande åtog han sig att betjäna 'fullserviceförhandlare och kräsna cyklister'. Specialised VD skrev också personligen ett brev till återförsäljare som trycktes i fackpressen - en pinsam men helande försoning.
'Konkurrenter kallade det' Mike's mea culpa-brev ', påminner Sinyard.
Specialized har sedan omgrupperats och till och med vuxit inom sin nisch: försäljningen har gått från 150 miljoner dollar 1995 till cirka 170 miljoner dollar idag.
Sinyard är inte längre orolig för att bli konsumerad av någon större och är säker på kraften i sitt lilla men smidiga företag: 'Jag säger, ta med dem, vi är redo.'
(För ytterligare 15 exempel på företagare som vilseleds av myter som de trodde var sanningar, läs 'Jag blev förförd av den nya ekonomin' från februari 1999-numret av Inc. )
Susan Greco är seniorförfattare för Inc. tidskrift.
