Det var bara en annan hungrig sen natt på jobbet, men Matt Maloney kände en möjlighet. År 2004 lanserade han och kollegan Mike Evans GrubHub, en online-beställningstjänst, i Chicago. På senare tid har affärer varit bra. Efter att ha gjort Inc. 500 under 2010 och 2011 fick GrubHub $ 137 miljoner i intäkter 2013. Det slogs också samman med konkurrenten Seamless (en annan Inc. 500 alun). I april ledde Maloney, som är VD för det kombinerade företaget, GrubHub till en framgångsrik börsintroduktion. Och om han får sin väg kommer ingen någonsin att behöva ringa för en pizza igen. - Som sagt till Liz Welch.
Innovation fungerar bäst när det finns ett problem att lösa. Eureka-ögonblicket för GrubHub kom när Mike och jag arbetade som utvecklare för Apartments.com. Vi var frustrerade över bristen på middagsalternativ och smärtan i att ringa restauranger och läsa våra kreditkort. Vid den tiden arbetade vi med geografiska sökningar efter uthyrning av fastigheter. Det var då jag hörde de skrikande hjulen i mitt huvud: Varför fanns det inte något sådant för matleverans?
Mike och jag samlade hundratals menyer runt mitt kvarter i Chicago, och han skrev lite kod . Vi trodde att restauranger skulle betala för möjligheten att fånga hungriga människors uppmärksamhet. Vi debiterade dem ursprungligen $ 140 för sex månaders premieplacering på vår webbplats. Men när vi började be restauranger om pengar såg de flesta inte värdet. De hade spenderat tusentals dollar på att sätta upp skitiga webbplatser som ingen hittat, så tanken på att betala för en annan webbplats av okänt värde var inte tilltalande. Slutligen sa vi: 'Vad händer om vi tar 10 procents provision på vad vi säljer åt dig?' Restauranger älskade det.
Vi insåg att vi hade en riktigt bra produkt som var skalbar. Nästa steg var att expandera till en andra stad. Vi försökte skaffa riskkapital för att göra det, men det tog för lång tid. VC är långsamma att säga ja, men de kommer aldrig att säga nej. Ju längre de kan skjuta dig, desto fler alternativ håller de öppna. Så vi sa, 'Skruva fast det! Vi kommer att göra det ändå. ' Vi flög ut till San Francisco för att registrera restauranger och göra gerillamarknadsföring. Vi startade och det gav resultat. Restaurangerna var riktigt mottagliga och orderna började komma in aggressivt. Människor i San Francisco älskade det och investerare märkte det. Vi öppnade i San Francisco i oktober 2007 och avslutade vår första kapitalrunda den november.
Att expandera till en andra marknad var ändå riktigt svårt eftersom vi inte bodde där. Denna verksamhet är hyperlokal. Vi kände inte till stadsdelarna som vi gör i Chicago. Vi ville bli ett nationellt företag, men vi hade inte råd att sätta ett kontor i alla städer i USA. Vi anställde slutligen en San Francisco-chef som fysiskt gick till restauranger, registrerade dem och byggde vårt nätverk. Idag, istället för att ha chefer på varje plats, har vi bara människor på marken på våra tio bästa marknader. Resten av vårt säljteam finns i Chicago och New York City.
zodiac sign for april 16
Vi är ett av de få konsumentinternetföretag för vilka offline-reklam fungerar riktigt bra - särskilt på transithuberna. Människor som kommer hem från jobbet runt kl. är hungriga och mycket mottagliga för vårt budskap. Vi fick reda på detta när vi annonserade för masstransit i Chicago. Vi hade lagt märke till att personen som hanterade utomhusannonserna var riktigt dålig att ta bort dem, så vi visste att om vi köpte en månads utrymme skulle vi få fem. Den placeringen fungerade mycket bra. Sedan dess har det varit en häftklammer för vår reklam. I New York City ser du sömlösa annonser klädda i tunnelbanor och bussar.
Före sammanslagningen var Seamless vår största konkurrent, så jag var mycket medveten om vad den gjorde. Jag skulle ha varit ovillig att säga det innan vi slog oss ihop, men företagen var lika - vi löste samma problem men i olika geografier. Seamless gjorde konsekvent mycket smarta beslut, både med produkt och marknadsföring. Min uppfattning om konkurrens är att om någon kommer med en förbättrad produkt till ett billigare pris, då är det bättre för oss att göra ett bättre jobb, eller så förtjänar vi att misslyckas. Så vi kan kopiera vad de gör och göra det bättre, eller så kan vi gå samman med dem.
När vi meddelade att vi behöll varumärkena GrubHub och Seamless, var det rungande svaret 'Varför?' GrubHub gjorde ett riktigt bra jobb rikstäckande - men Seamless hade otrolig varumärkesmedvetenhet i New York. Det är som en religion där. Genom att behålla båda varumärkena behövde vi inte spendera pengar för att marknadsföra Seamless på marknader utanför New York eller för att marknadsföra GrubHub i New York. Vi kunde optimera dessa marknadsföringsdollar och återinvestera i vår produkt.
Vi arbetar ständigt med att förbättra vår teknik. Vi lanserade vår mobilplattform 2010. Det var viktigt - det är mycket lättare att dra ut din telefon och beställa med tre tumknappar. Men det är uppenbart. Vår surfplatteteknologi var å andra sidan inte så uppenbar. Vi insåg att vissa restauranger hade svårt att hålla jämna steg med ordervolymen. Historiskt skulle vi skicka dem via fax - men faxmaskinen tar slut på bläck eller fastnar. Så vi byggde en tablettapp för restauranger för att bekräfta och slutföra beställningar, skicka meddelanden tillbaka till oss, ändra ett menyalternativ eller restaurangens öppettider - vad de än behöver. Nu går nästan hälften av våra 175 000 dagliga beställningar via vår surfplatteteknik. Vi ger tabletter till restaurangerna som gör stora volymer. Jag vill att de ska ha en, för då kan de behandla beställningar bättre och snabbare. Och det betyder att alla är lyckligare: middagen, restaurangen, oss. Det är bara smart.
Alla pratar om leverans nästa dag som en kupp för onlineföretag - på GrubHub utför vi leveransupplevelsen inom 60 minuter. Det är den osunna delen av vår verksamhet. För att göra detta har vi ett team av mer än 300 kundvårdagenter i Chicago som proaktivt hanterar status för måltider över hela landet. Om din beställning inte har bekräftats inom fem minuter ringer någon från GrubHub den restaurangen, för vi har inte tid att spara. Om din beställning inte är ute genom dörren på 20 minuter, ringer vi efter vad som är fel. Det finns fortfarande frågan om leveransdrivrutinerna, så vi arbetar med ett verktyg som hjälper dem att bli mer effektiva.
pisces female and gemini male
IPO-processen, på en grundläggande nivå, avslöjar vad som får varje företag att kryssa. Om meddelandet är komplicerat är börsintroduktionen svår. I vårt fall var det väldigt enkelt. Vi har en affärsmodell som alla förstår. Inte mycket har förändrats sedan vi blev offentliga. Den stora skillnaden är att vi har ytterligare 200 miljoner dollar på vår balansräkning. Du kan inte låta finansiering driva företagets strategi, men företaget måste växa och utvecklas och bli starkare. Att ha pengar hjälper.
Tillväxten av GrubHub
GrubHub har snabbt blivit ett populärt middagsalternativ för harrade arbetare. I dessa dagar görs nästan 50 procent av beställningarna via mobila enheter.
30000 Restauranger
700 Amerikanska städer
175 000 Beställningar per dag
1 miljard dollar Brutto matförsäljning via GrubHub 2013
UTFORSKA MER Inc. 5000 FÖRETAGRektangel
